Розділи

загрузка...
Розділ 12. Бюджетування на підприємстві; 12.1. Бюджетування як функція фінансового контролінгу; Фінансова діяльність суб’єктів господарювання - Терещенко О.О.

Розділ 12. Бюджетування на підприємстві

Бюджетування як функція фінансового контролінгу. Загальна схема бюджетування. Принципи бюджетування. Система бюджетів на підприємстві. Способи бюджетування. Нуль-базис бюджетування. Традиційне бюджетування.

Визначення потреби підприємства в капіталі. Зміст і види потреби в капіталі. Потреба в капіталі для фінансування основних засобів та нематеріальних активів. Потреба в капіталі для фінансування оборотних активів.

Правила фінансування підприємств. Золоте правило фінансування. Золоте правило балансу. Правила збереження ліквідності. Правило вертикальної структури капіталу. Оптимізація структури капіталу та ефект фінансового лівериджу.

Планування прибутків і збитків. Планування ліквідності. Прогноз руху грошових коштів (Cash-flow). Планування показників балансу. Бюджетний контроль та аналіз відхилень.

12.1. Бюджетування як функція фінансового контролінгу

Для організації ефективного фінансового контролінгу на підприємстві рекомендується створення сучасної системи бюджетування, яка б була заснована на розробці і контролі виконанняієрархічної системи бюджетів.

У контексті підприємств під бюджетом розуміється короткостроковий план, в якому відображається алокація (розподіл) ресурсів. Вичерпну дефініцію цього інструменту фінансового управління дав ще в 1850 р. представник італійської школи фінансів Ф. Вілла. Під бюджетом він розумів попередній кошторис, який перед початком планового періоду дає інформацію про очікувані надходження і видатки, рух капіталу та всі результати ділової активності підприємства*1.

*1: {Villa F. Elementi di Amministratione e Contabilita. 3. Aufl. — Pavia, 1857. — S. 67.}

Згідно із сучасними трактуваннями, бюджет — це сума коштів, які є в розпорядженні для виконання визначених функцій та проведення певних заходів у рамках загальнофірмового планування*2. Він може складатися у формі заданих показників, яких слід дотримуватися у плановому періоді. Наприклад, для підприємства в цілому чи для окремого структурного підрозділу доводиться бюджет витрат (чи статті витрат), якого він повинен дотримуватися. Конкретні джерела покриття витрат при цьому не вказуються. Досить часто бюджет складається у формі каталогу заходів, які слід здійснити в плановому періоді; при цьому наводиться обсяг коштів, які виділені для реалізації цих заходів. Водночас є тип бюджетів, в яких поряд з напрямами використання ресурсів відображаються джерела покриття витрат.

*2: {Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем. — М.: Финансы и статистика, 2001. — С. 195.}

У бюджеті можуть відображатися як вартісні, так і кількісні показники планового періоду.

Процес складання бюджетів і контролю за їх виконанням одержав назву бюджетування. До основних характеристик бюджетування можна віднести:

короткостроковість (до одного року);

високий рівень конкретизації;

внутрішню спрямованість;

тісну інтеграцію з контролем та аналізом відхилень.

У літературі, присвяченій контролінгу, можна зустріти різні підходи до формулювання функцій бюджетування. Найвдалішою, на нашу думку, є класифікація функцій, запропонована німецькими експертами в галузі контролінгу А. Цюндом та П. Хорвачем*3:

*3: {Див: Horvath P. Controlling. 4., uberarb. Aufl. — Munchen: Vahlen, 1991. — S. 447; Zuend A. Treasurer und Controler — Umrisse zweier moderner Berufsbilder im Finanz- und Rechnungswesen grosserer Unternehmungen. — Buro und Verkauf, 1973. — S. 99—73.}

функція регулювання фінансових компетенцій (визначення потреби у фінансових ресурсах, необхідних для досягнення поставлених цілей окремими підрозділами підприємства);

функція прогнозування (в бюджетах знаходять свій фінансовий вираз майбутні операції підприємства);

функція координації (наявні та мобілізовані фінансові ресурси повинні спрямовуватися на досягнення цілей, визначених у стратегії розвитку підприємства);

функція мотивації (виконання бюджетних показників є критерієм ефективності діяльності окремих осіб, структурних підрозділів тощо).

Необхідною передумовою і складовою бюджетування є планування, яке власне й конкретизується в бюджетах. І хоча досить часто в літературних джерелах поняття «бюджетування» та «планування» вживаються як синоніми, їх слід розрізняти: бюджетування зорієнтоване в основному на фіксацію та координацію показників у короткостроковому періоді, а планування — на прогнозування шляхів і засобів досягнення поставлених цілей як у коротко-, так і довгостроковій перспективі. Фінансовий план виконує два основні завдання:

по-перше, він є фінансовим прогнозом, який надає випереджаючу інформацію про розвиток грошових надходжень і видатків у майбутньому;

по-друге, його можна розглядати як фінансовий бюджет, в якому відображаються задані показники*4.

*4: {Olfert O. Finanzierung. Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft. — S. 111.}

Типова схема бюджетування у загальному вигляді може включати етапи та строки, наведені в табл. 12.1.

Процес бюджетування на майбутній рік починається з вибірки та розрахунку центральною службою контролінгу основних цільових показників монетарного характеру, які випливають зі стратегічного плану. Після цього готується так звана бюджетна резолюція або лист з планування, в якому окреслюються основні орієнтири діяльності підприємства в бюджетному році в розрізі окремих сфер і параметрів діяльності. В листі акцентується увага на основних факторах зовнішнього впливу, доводяться монетарні цілі на бюджетний рік та загальні рекомендації щодо їх досягнення. Наприклад, у листі в розділі спеціальних рекомендацій може зазначатися, що для досягнення планового обсягу операційного Сash-flow слід зменшити затрати на сировину та основні матеріали. Для цього доцільно укладати угоди на поставку на вигідніших умовах, зокрема з оплатою по факту, тобто після надходження сировини та матеріалів на склад, навіть якщо це зумовить необхідність робити закупки у непостійних постачальників*5.

*5: {Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем. — М.: Финансы и статистика, 2001. — С. 182.}

Необхідною передумовою успішного бюджетування на підприємстві є ефективно діюча система обліку, звітності та збору інформації. Для складання бюджетів кожному відповідальному підрозділу чи працівникові доводяться спеціальні табличні форми, в яких у розрізі окремих періодів і позицій зазначається характер показників чи іншої інформації, яку слід представити. Заповнені форми направляються у відділ контролінгу, який їх обробляє та систематизує. Одна група показників служить базовою інформацією для прогнозних розрахунків, а інші — безпосередньо фіксуються в бюджетах. Зміст окремих форм та їх вигляд визначаються службами контролінгу залежно від їх інформаційних потреб і структури носіїв інформації на кожному конкретному підприємстві. При складанні бюджетів рекомендується застосовувати форми, які за своїм змістом і структурою наближені до документів фінансової та податкової звітності, що значно полегшить роботу в рамках бюджетного контролю (план-факт порівняння).

Таблиця 12.1

Етапи бюджетування на підприємстві

№ з/п

Зміст етапу (заходи)

Виконавці

Строки

1

Вироблення (уточнення) стратегічних цілей

Група стратегічного планування, контролер

постійно

2

Оформлення та доведення до менеджерів верхньої і середньої ланок «бюджетної резолюції» (листа з планування)

Центральна служба контролінгу, за підписом правління

до 1.07поточного року

3

Розробка спеціальних первинних форм, за якими проводитиметься збір інформації та доведення цих форм до відповідальних за їх заповнення працівників чи структурних підрозділів

Відділ контролінгу

до 1.08поточногороку

4

Заповнення первинних форм і направлення їх до відділу контролінгу

Структурні підрозділи

до 1.09поточногороку

5

Розробка фінансових прогнозів, планування та аналіз альтернатив (окреслення альтернативних можливостей залучення та використання ресурсів)

Контролер у співпраці з відповідними службами

до 1.10поточногороку

6

Збалансування планів шляхом оптимального поєднання наявних альтернатив

Служби контролінгу

до 15.10поточногороку

7

Координація показників різних бюджетів

Служби контролінгу

до 15.10поточногороку

8

Фіксація узгоджених показників у конкретних бюджетах

Служби контролінгу

до 1.11поточногороку

9

Затвердження бюджетних показників і доведення бюджетів до виконавців

Правління, керівництво підприємством

до 1.12поточногороку

10

Бюджетний контроль: визначення відхилень фактичних показників від планових та аналіз причин відхилень

Служби контролінгу у співпраці з виконавцями бюджетів

Бюджетний та післябюджетний періоди

11

Рапортування (підготовка проміжних і кінцевих звітів) про результати виконання бюджетів

Служби контролінгу

Бюджетний та після-бюджетнийперіоди

12

Коригування планів і бюджетів відповідно до рекомендацій, що містяться в рапортах

Група стратегічного планування, керівництво, контролер

Бюджетний та після-бюджетний періоди

Розробка фінансових прогнозів здійснюється з методологією, описаною в розд. 11. Служби контролінгу повинні обрати найприйнятніший для них метод прогнозування: експертний, екстраполяції чи каузальний.

Характеру бюджету план набуває лише після реалістичної оцінки та коригування прогнозних показників. Отже, прогнозування та планування первинні, а бюджетування — вторинне. Проміжною ланкою між прогнозними розрахунками і кінцевим бюджетом є процес узгодження наявних альтернатив таким чином, щоб верхня межа грошових видатків у плановому періоді не перевищувала нижньої межі грошових надходжень.

Після аналізу наявних альтернатив проводиться робота із збалансування планів, їх координації та фіксації узгоджених показників у бюджетах. Таким чином, у процесі бюджетування забезпечується логічний зв’язок між показниками, які надходять «знизу», та узгодження з розрахунками, що доводяться «згори». Так звану сервісну функцію при цьому виконують служби контролінгу.

Як уже зазначалося, невід’ємні складові бюджетування — це бюджетний контроль і рапортування, що виступають основою для коригування планів і діяльності. Механізм здійснення бюджетного контролю розглядається в підрозділі 12.11.

Незважаючи на непересічне значення планування та бюджетування для успішної діяльності суб’єктів господарювання, як це йдеться у вітчизняних наукових і методологічних джерелах, в практичній діяльності підприємств цьому питанню приділяється недостатньо уваги. Організація бюджетування на багатьох підприємствах пов’язана зі значними складностями, зумовленими, з одного боку, відсутністю відповідної системи інформаційного забезпечення та невмінням працівників різних структурних підрозділів підготувати відповідні дані для їх використання в процесі планування, а з іншого — нерозумінням керівництва переваг бюджетування.

Недооцінка планування, яка спостерігається останніми роками, значною мірою зумовлена неправильними підходами до цього інструменту управління, що застосовувалися в умовах адміністративної системи господарювання і скомпрометували саму ідею планування. Хибні принципи, які домінували за централізованого планування, стали одним з основних чинників низької ефективності народного господарства в цілому й окремих суб’єктів господарювання зокрема. З іншого боку, як свідчить досвід економічно розвинутих країн та вітчизняна практика, відсутність планів (бюджетів) або прорахунки в їх складанні стали суттєвим чинником, який може зумовити фінансову кризу на підприємстві.