Розділи

загрузка...
2.2. Глобалізація і стратегічний менеджмент; Стратегії економічного розвитку в умовах глобалізації - Лук’яненко Д.Г.

2.2. Глобалізація і стратегічний менеджмент

А. П. Наливайко

Глобалізація як системне та багатоаспектне явище може також розглядатись як певна стадія в еволюційному розвитку підприємства або як принциповий підхід підприємства до своєї стратегії, зумовлений сильною залежністю від стану та кон’юнктури міжнародного економічного середовища. Глобалізація може сприйматися і як одна зі стратегій підприємства, яка має на меті завоювання зовнішніх ринків. У перелічених аспектах глобалізація вписується у сутнісний ряд таких явищ, як експорт, інтернаціоналізація, мультинаціоналізація, і цей ряд на сучасному етапі продовжується саме глобалізацією.

Щодо експорту, то в промислово розвинених країнах підприємства обирали цю стратегію (період з 1945 до 1965 р.) [1] для виробів, створених і виготовлених для власних, національних ринків, але які (товари) могли експортуватись без суттєвих змін у виробництві за умови організацій експортної філії. Другий етап — інтернаціоналізація досить часто виникав із простої політики експорту, як тільки підприємство приймало рішення впровадитись та виробляти продукцію за кордоном. Мультинаціоналізація як третій етап розвитку стратегій зовнішньоекономічної діяльності

була зумовлена зростанням митних бар’єрів і протекціоністськими заходами держав. Цей етап (період з 1960 по 1980 р.) відмітний створенням філій за кордоном, на місцевих статутних умовах, але у тісній залежності від материнських компаній. Протягом цього етапу підприємства виробляли продукцію та продавали в багатьох країнах без створення повномасштабних економічних, виробничих, комерційних зв’язків між філіями в кожній з країн. Організація діяльності була швидше регіональною або континентальною. Як наступний етап деякі автори визначали транснаціоналізацію, яка мала б на меті раціоналізацію ресурсного споживання та цілей відповідних груп. Але, як показує час, цей еволюційний процес насправді формував передумови для глобалізації, і він може ілюструватись певним континуумом (рис. 1) [2].

 Ознаки переходу від мультинаціоналізації до глобалізації

Рис. 1. Ознаки переходу від мультинаціоналізації до глобалізації

Крім конкурентних переваг, які розглядаються в стратегічному менеджменті в його національній чи мультинаціональній версії, варто виділити ще дві переваги, які відіграють особливу роль для участі підприємств в глобалізаційних процесах:

Поняття ключових компетенцій підприємства було введене та розвинене Г. Гамелом і К. Прахаладом [3], які захищають ідею про те, що конкурентні переваги підприємства все більше і більше ґрунтуються на розвинених компетенціях і є їх результатом. Вони пропонують використовувати термін «портфель компетенцій підприємства» замість «портфеля напрямків діяльності».

У рамках глобалізаційної стратегії ключові компетенції дозволяють, наприклад, виготовляти деталь, вузол або частину виробу, яка буде визначальною та найважливішою у формуванні вартості кінцевого продукту. Тобто наявність ключових компетенцій є головним джерелом конкурентної переваги, яка зумовить якість товару, помічену й оцінену споживачем. Ключові компетенції складають основу випереджаючого розвитку будь-кого зі світових лідерів.

Ключові компетенції, ясна річ, можуть бути технологічні та промислові, але вони також можуть бути організаційні та управлінські. Зокрема, менеджмент вищого рівня повинен відігравати визначну роль, яка може бути зведена до таких напрямків:

Виходячи з високого рівня однорідності продукції чи послуг підприємства, яке обрало і реалізує глобалізаційну стратегію, затрати часу для вступу на ринок є також вирішальними для його успішної діяльності. В багатьох галузях рівень оновлюваності продукції та скорочення циклу життя товару являють собою визначальні фактори конкурентоспроможності підприємства. В зв’язку з цим здатність швидко проникати на ринок у будь-якій точці земної кулі виступає як дуже важлива конкурентна перевага.

Бути першим на більшості ринків різних географічних зон надає переваги:

Щодо певних галузей, то, як свідчить світовий досвід, стратегічні зміни деяких підприємств зробили суттєвий внесок у формування глобалізаційної якості галузі. Поява світового лідера тісно пов’язана із попереднім придбанням певним підприємством конкурентних переваг у національних межах. Тобто національне або мультинаціональне переважання слугує важелем для розвитку стратегії глобалізації. Вихідне національне переважання консолідується або через дію ефекту від світового масштабу, або через перфектну глобальну організацію напрямків діяльності підприємства. В зв’язку з означеним глобалізація відмовляється від будь-яких посилань на національно кореневі ознаки.

Будь-яке сучасне підприємство повинно добре знати і розуміти, чи є воно учасником глобалізованої галузі, чи воно ще має пройти шлях входження. А оскільки й галузі, й окремі підприємства в той чи іншій період знаходяться на певному етапі загального процесу підвищення рівня глобалізації діяльності, то можна дещо спрощено класифікувати галузі за даною ознакою таким чином:

Розглядаючи глобалізацію за суттю і як просторово-часовий процес, необхідно визначити основні її виміри. Деякі автори для дефініції та окреслення масштабів глобалізації галузей та діяльності підприємств пропонують такі характеристики [4]:

К. Омаї вважає за можливе використовувати для визначення ступеня глобалізації такі показники [5]:

присутність підприємства, його товарів і послуг у всіх економічних зонах так званої тріади;

існування тісних транснаціональних зв’язків;

наявність світової стратегії, яка координується групою чи підприємством.

На нашу думку, необов’язковим є пов’язувати глобалізаційні процеси з діяльністю галузей з високими технологіями або просторово обмежувати їх економічними зонами тріади. Разом із тим вищеперераховані показники слушно було б доповнити такими характеристиками:

Разом із переліченими вище вимірами рівня глобалізації діяльності галузі та окремих підприємств існує ще дві визначальні для успіху глобалізаційної стратегії якісні характеристики: вид конфігурації напрямків діяльності та їх координація.

Глобальна конфігурація повинна дозволяти підприємству ефективно організовувати свою діяльність у світовому масштабі. Класично виділяють два полярно протилежні види конфігурації: концентрована і дисперсна. Щодо концентрованої конфігурації, то вона являє собою концентрацію найбільш важливих ланок ланцюга формування вартості в одній або кількох країнах. Це дозволяє отримувати суттєву економію від масштабів, накопичувати великий досвід при виконанні принципово важливих видів діяльності.

За умов дисперсної конфігурації успіх глобалізаційної стратегії, навпаки, залежить від належного рівня розпорошення діяльності певних видів. Така конфігурація передбачає здійснення великих інвестицій за кордоном. Вона зменшує ефект від масштабів виробничих одиниць, але найкращим чином відповідає локальним потребам. У цьому аспекті дисперсна конфігурація використовується для покращення маркетингової та комерційної діяльності в локальному масштабі. Така глобалізаційна стратегія спостерігається в галузях, яким властиві великі затрати на транспортування, складування та комунікації. Разом із тим цей вид конфігурації дозволяє примножити кількість інформаційних джерел щодо розвитку підприємницької діяльності та конкуренції та, відповідно, накопичити досвід бізнесової діяльності в певних країнах, регіонах і т. д.

Загалом, при визначенні виду конфігурації підприємство із глобалізаційною стратегією повинно вирішити питання про впровадження і розміщення напрямків і видів своєї діяльності. На рівні принципу при вирішенні цього питання необхідно враховувати досягнення конкурентних переваг, які, з одного боку, пов’язані з економією від масштабів, з дією ефекту досвіду та спричиненим ним зниженням затрат, а з іншого — зумовлені локальною присутністю, яка дозволяє добре знати клієнтів та бачити підходи до місцевого ринку.

Координація напрямків діяльності глобального підприємства посилює конкурентні переваги, які виникають через ефективний менеджмент дисперсованих видів діяльності. Очевидним є те, що координація сприяє збагаченню ринкового досвіду за специфічних локальних умов. Разом із тим вона повинна також надавати різнопланову інформацію щодо конкурентів з інших економічних зон, про їх продукцію, ринки, особливості виробничої, маркетингової та іншої діяльності. В зв’язку з означеним координація повинна виходити з принципу делегування відповідальності й сприяти мобільності кадрів для обміну досвідом і компетенціями.

Координація є імперативом для видів діяльності глобального підприємства, які зв’язані між собою. Вона конкретно проявляється через

Високоякісна координація дозволяє також розподілити політичні, фінансові, постачальницькі та інші ризики в певних країнах, знівелювати їх достатньою мірою, належним чином реагувати на кон’юнктурні флуктуації. Від ефективно організованої глобальної координації залежатиме здатність вести успішну конкурентну боротьбу, тобто чи бути підприємству глобально конкурентоспроможним.

Таким чином, транснаціональні зв’язки впливають на процес глобалізації через

Стратегія підприємства, яке здійснює глобалізаційну діяльність чи наближається до реалізації глобалізаційних намірів, передбачає також розподіл та просторове (у світовому масштабі) розміщення різних ланок ланцюга формування вартості. Це розміщення стосується перш за все ланок, зворотно зв’язаних між собою (логістика, виробництво), і забезпечуючих видів діяльності (матеріально-технічне постачання, управління людськими ресурсами, інш.), а також ланок, які завершують загальний ланцюг (дистриб’юція, продаж).

Організація ланцюга формування вартості глобального підприємства дозволяє проілюструвати проблеми конфігурації і координації, розглянуті вище. Для зворотних ланок цього ланцюга проблеми конфігурації будуть пов’язані, наприклад, із розміщенням виробничих підрозділів та філій, які забезпечують складання готових виробів. Для поступальних ланок мова йтиме про визначення гами товарів, селекцію основних ринків, проведення рекламних компаній тощо.

Щодо координації дій, то для зворотних ланок найважливішими є питання про розподіл виробничих завдань між певними підрозділами, визначення характеру зв’язків та рівня обмінів компетенціями між ними. А для поступальних ланок координація потрібна при проведенні цінової політики, регулюванні дистриб’юторських мереж тощо.

У будь-якому разі глобальне підприємство або таке, що глобалізується, при здійсненні стратегічного вибору має встановити для себе необхідний і достатній рівень концентрації при проведенні конфігурації своєї діяльності, з одного боку, а з іншого — такий же рівень її координації. Дане дозування повинно враховувати особливості регіональних ринків, низку соціально-економічних та інших відмінностей, затрати та час, які необхідні для досягнення конкурентної переваги на різних ринках. Очевидним є те, що між конфігурацією і координацією існують дуже сильні взаємодоповнюваність і залежність.

Для подальшого розгляду питань даного кола наведемо схематичний приклад, в якому представлено чотири умовні національні економіки. На відповідних територіях деяке підприємство може реалізовувати різні стратегії та форми організації своєї діяльності. Власне, можливі варіанти вибору підприємства аналізуються через розгляд обмінних потоків між різними його філіями.

При здійсненні мультинаціональної стратегії (рис. 2) підприємство виходить із того, що різні ринки є закритими, і на кожному з них конкуренція має свій незалежний рівень і свої специфічні форми. Держави ще грають суттєву роль, встановлюючи вхідні бар’єри для певних секторів і галузей. За цих умов стратегія підприємства передбачає послідовне освоєння ринків при майже повному розосередженні виробництва. В рамках кожної філії виконується весь комплекс функцій незалежного підприємства за винятком, як правило, дослідницьких функцій.

 Спеціалізація за  ланками ланцюга формування вартості для континентального чи глобального ринку

Спеціалізація за  ланками ланцюга формування вартості для континентального чи глобального ринку  при глобалізаційній стратегії

Рис. 4. Спеціалізація за ланками ланцюга формування вартості для континентального чи глобального ринку при глобалізаційній стратегії

За умов прийняття та реалізації глобальної стратегії при продуктовій (предметній) спеціалізації (рис. 3) кожна філія спеціалізується на виробництві одного чи декількох товарів і при цьому виконує увесь комплекс необхідних функцій. У будь-якому разі ринкове покриття продукцією певної філії є всесвітнім або принаймні континентальним. Дана продуктова спеціалізація забезпечує раціоналізацію виробництва, зниження виробничих затрат і зумовлює розвиток товаропотоків між філіями та економічними зонами. Завданнями центрального апарату є забезпечення ефективного планування обсягів продажу у всесвітньому (континентальному) масштабі та відповідне визначення обсягів та асортименту виробництва для кожної філії.

При організації глобальної діяльності підприємства на принципах технологічної спеціалізації (кожна філія забезпечує виконання завдань певної ланки в ланцюзі формування вартості) між філіями відбувається, як правило, взаємообмін напівфабрикатами чи відповідними послугами. У лівій частині рис. 4 схематично зображена послідовна організація виробничого процесу і відповідні міжфіліальні зв’язки. За умов горизонтальної виробничої залежності тільки одна філія займається комерціалізацією та продажем у всіх чотирьох зонах. Права частина цього рисунку ілюструє паралельну організацію виробничого процесу зі спеціалізацією однієї філії на виконанні завершальних стадії виробництва, а потім і продажу.

Аналіз наведених схем підтверджує, що конфігурація є проявом принципових стратегічних рішень, які, власне, дозволяють ідентифікувати основні риси глобальної стратегії підприємства. Зі свого боку, координація, обов’язкова для будь-якої міжнародної стратегії, реалізує ці стратегічні рішення через просторовий розподіл напрямків і видів діяльності, вибір адекватних організаційних структур, методів виконання процедур і функцій та ін.

Досягнення глобальної ефективності як у галузі ринкової діяльності, так і при організації внутрішньовиробничого функціонування безпосередньо пов’язане з підвищенням вимог до менеджменту, особливо в плані координації дій у рамках підприємства, яке сутнісно є транснаціональною корпорацією. Внаслідок міжнародного поділу праці на такому підприємстві створюється велика кількість підрозділів зі своїми інформаційними, технологічними і товарними потоками глобального плану. За цими перетвореннями стоїть низка економічних і менеджментських проблем, які вимагають продовження наукових досліджень у цьому напрямку.

Література

1. Тут і далі часові межі етапів певною мірою є умовними.

2. Strategor, Politique general de l’eutreprise. Dunod, Paris, 1997, c. 163.

3. Hamel G., Prahalad C. K. The Core Competences of the Corporation., Harvard Business Review, травень-червень, 1990, c. 93—98.

4. Hout T., Poster M. E., Rudden E. How Global Comanies Win Out?. Harvard Bussiness Review, вересень-жовтень 1982 р., с. 98—108.

5. Ohmae K., Triad Power: The Coming Shape of Global Competition. Free Press, 1985, c. 17—19.